Haas w erze "poststeinerowskiej"
O renesansie najmniejszego gracza Formuły 1.
17.09.2411:08
Ewelina Więckowska 1203wyświetlenia
Embed from Getty Images
Ostatnimi czasy o Haasie sporo się mówi, i to nie w takim tonie, do jakiego publika przywykła od 2018 r. W Holandii zaliczył wprawdzie przykry epizod z nasłanymi przez Dymitra Mazepina komornikami, lecz nie urósł on do afery godnej miana Uralkaligate czy Sponsorgate. Oligarcha otrzymał przelew opóźniony weekendową transakcją, a do Moskwy dotarł wielokrotnie pokiereszowany przez syna bolid. Można się oczywiście zastanawiać, dlaczego Amerykanie opóźniali realizację wyroku. Sankcje z pewnością nie ułatwiały szybkiej wpłaty, a status biznesmena obwarowanego międzynarodowymi zakazami też kazał raczej zachować ostrożność w trosce o własny wizerunek… Niewykluczone, że odezwała się również natura wielkiego biznesu, w którym zdarza się trzymać do ostatniego momentu pieniądze na koncie. Fundusze nabierają wówczas wartości, a odsetki uśmierzają ból spłaty długu. Trudno też podejrzewać, żeby dla właściciela-miliardera 15 mln $ było jakąś bajońską kwotą…
Nie jednak o praktykach wielkiego biznesu mowa, a o pierwszym w krótkiej historii Haasa renesansie. Od drugiej połowy 2023 r. czuć było wiszącą nad nim rewolucję, której katalizatorem był trawiący zespół od kilku lat organizacyjny chaos. Zenit nastąpił w styczniu 2024 r., kiedy z posadą szefa pożegnał się Günther Steiner. Następcą został Ayao Komatsu mogący praktycznie robić za alter ego cholerycznego i momentami niepoprawnego Włocha. Dzierżąc przez osiem lat stanowisko dyrektora technicznego, z pewnością zdołał poznać wszystkie uroki zarządzania swojego poprzednika. Rządów nie zaczął jednak jak podręcznikowy europejski menadżer, darując sobie narrację o świetlanej przyszłości w stylu Jamesa Vowlesa, Flavio Briatore i całej plejady liderów Alpine. Podziękował za awans i wyznaczył priorytet w postaci poprawy możliwości projektowych, nie zapominając przy tym o motywacyjnym tekście dla pracowników
Embed from Getty Images
Patrząc na obecne wyniki Haasa, trzeba przyznać, że stosunkowo szybko odbił się od dna dzielonego przez ostatnie pięć lat z Williamsem, Sauberem lub Alpha Tauri. De facto już zdobył o 56% więcej punktów niż w tamtym roku i przestał robić za parodystę stawki. Fakt warty podkreślenia, bo Amerykanie deklarowali rozpoczęcie sezonu w roli totalnego słabeusza. Obecny samochód miał być najgorszy w stawce ze względu na dwumiesięczne wstrzymanie nad nim prac w 2023 r. na rzecz modernizacji poprzednika na wyścig w Austin. Głowni rywale wykonali jednak gorszą robotę, więc VF-24 nie zadebiutował jako najbardziej felerna konstrukcja. Okazał się nawet podatny na aktualizacje, gdyż przestał zżerać opony i poprawił się w tempie wyścigowym. Zespół nabrał też komercyjnej ogłady, której nie szkodzi już robiący karierę w Netflixie klnący szef i jego do bólu szczera twórczość literacka.
Trudno zatem nie widzieć w styczniowych wydarzeniach cezury rozpoczynającej transformację godną historiozoficznego miana poststeinerowskiej ery zmian. Ayao Komatsu szybko zidentyfikował obszary wymagające poprawy, czując nawet ulgę z istnienia luk mogących zwiększyć osiągi VF-24. Dzięki lepszym wynikom doczekał się w końcu zgody na rozpoczęcie akcji rekrutacyjnej mającej powiększyć personel o 10%. Udało mu się ściągnąć dyrektora generalnego Haas Automotion w osobie Boba Murraya, który po wysłuchaniu jego wizji przyszłości powiedział:
Mówienie o sztuce zarządzania zasobami to rzecz jasna aluzja do Günthera Steinera, który każde niepowodzenie argumentował niewystarczającymi finansami i skąpstwem Amerykanina. Na nieszczęście byłego szefa VF-24 zaczął jechać szybciej w pierwszej połowie sezonu bez większych środków, co ujawnił w sierpniu sam Komatsu:
Embed from Getty Images
Oczywiście przesadą byłoby ukazywać Komatsu jako suwerena Machiavelliego czy Lewiatana Thomasa Hobbesa, lecz niewątpliwie stanął przed zadaniem wymagającym cnót wczesnonowożytnego lidera. Wszakże zaczął kierować ludźmi pogrążonymi w kulturze obwiniania i szukania kozła za każdą porażkę. W stawce nie brakuje wprawdzie ekip chorujących na taką przypadłość, ale w Haasie okazała się ona właśnie złem w zarodku. W czasach Steinera zespół faktycznie nie słynął ze skutecznych aktualizacji. Włoch zwalał wszystko na pieniądze, upierając się, że bez zasobów na miarę Ferrari czy Mercedesa nie da się przyzwoicie uprawiać Formuły 1 nawet w warunkach limitów budżetowych. Uznał więc ulepszenia za marnotrawstwo, a personel autostygmatyzował się na inżynierów niezdolnych je wyprodukować. Fakt faktem, że zarządzanie Haasem od początku opisywano
Trudno zatem nie widzieć we Włochu znaczącego źródła porażek, zepsutej atmosfery i renomy parodyjnego zespołu. Niemniej ciekawiej jednak będzie zastanowić się, co takiego zrobił nowy szef, że w okolicznościach przepychanek z Uralkali Haas zaczął wyglądać jak przyzwoita drużyna i produkować dobre aktualizacje? Odpowiedzi dostarczy analiza zachowań podmiotu, który w jednym z wywiadów stwierdził: Zanim nauczysz się biegać, musisz nauczyć się chodzić. Rządy zaczął najwyraźniej od leczenia psychiki niewspółpracujących ze sobą pracowników, którzy dorobili się renomy najgorszego zespołu inżynierów i mechaników w padoku. Sam Japończyk powiedział:
Najlepszą opcją było zatem przyjęcie postawy pozytywisty doceniającego podwładnych i tworzącego im środowisko ze sprzyjającą kulturą pracy:
Embed from Getty Images
Na razie forma najmniejszego zespołu Formuły 1 wskazuje na pomyślność rzeczonej pracy u podstaw, co zachęca też w ramach podsumowania do zastanowienia się czy nowy szef nie stosuje przypadkiem jakieś określonej szkoły myślenia? Nie będzie szczytem obserwacji teza, że różni się on stylem bycia i charakterem od Toto Wolffa, Christiana Hornera, Frederica Vesseura, Jamesa Volwesa czy Zaka Browna. Nie przypomina typowo europejskiego czy amerykańskiego menadżera będącego z natury ekspresyjnym, ostentacyjnym, głośnym, bardzo szczerym, werbalnym, konfrontacyjnym biznesmenem głoszącym świetlaną przyszłość i hiperbolizującym rzeczywistości w zależności od interesu. Jest raczej harmonijny, oficjalny, nieekspresyjny, ugodowy i stroni od krasomówstwa oraz iście ezopowej narracji o swoim projekcie. W Holandii stwierdził nawet, że niezależnie od idei i stosowanego podejścia żaden plan nigdy nie jest w 100% pewny realizacji. O wiele bardziej skupia się na doskonaleniu zespołu poprzez nieustanne, małe ulepszenia w każdym obszarze niż wielkich celach. Rozmawiając z mediami o kierowcach i pracownikach Haasa, nie przekracza natomiast granic taktu, sprawiając wrażenie osoby niechcącej nikogo urazić i szanującej godność człowieka.
Wszystko to przywodzi na myśl japońską szkołę myślenia zwaną Kaizen. Ta szczególnie charakterystyczna dla Toyoty filozofia zakłada, że ciągłe i drobne usprawnienia w każdym aspekcie biznesu dają największą szansę na osiągnięcie doskonałości i głównego celu. Szef dba tutaj przede wszystkim o dobre relacje z pracownikami i wspólnotową atmosferę, od czego Japończyk zaczął praktycznie szefowanie. Idea małych i ciągłych kroków nasuwa natomiast na myśl fundamentalne dla Kaizen systemy. Ulepszanie każdego możliwego obszaru dla wzrostu konkurencyjności sugeruje Total Quality Control, co poświadczają też słowa: Nie powinniśmy pracować nad naszymi mocnymi stronami, ale najpierw wyeliminować słabości. Dostrzegalne jest również zarządzanie zasobami w trybie Just-in-Time, czyli tak, aby produkcja aktualizacji odbywała się w wymagających tego okolicznościach. Dowodem może być cytat:
Ostatnimi czasy o Haasie sporo się mówi, i to nie w takim tonie, do jakiego publika przywykła od 2018 r. W Holandii zaliczył wprawdzie przykry epizod z nasłanymi przez Dymitra Mazepina komornikami, lecz nie urósł on do afery godnej miana Uralkaligate czy Sponsorgate. Oligarcha otrzymał przelew opóźniony weekendową transakcją, a do Moskwy dotarł wielokrotnie pokiereszowany przez syna bolid. Można się oczywiście zastanawiać, dlaczego Amerykanie opóźniali realizację wyroku. Sankcje z pewnością nie ułatwiały szybkiej wpłaty, a status biznesmena obwarowanego międzynarodowymi zakazami też kazał raczej zachować ostrożność w trosce o własny wizerunek… Niewykluczone, że odezwała się również natura wielkiego biznesu, w którym zdarza się trzymać do ostatniego momentu pieniądze na koncie. Fundusze nabierają wówczas wartości, a odsetki uśmierzają ból spłaty długu. Trudno też podejrzewać, żeby dla właściciela-miliardera 15 mln $ było jakąś bajońską kwotą…
Nie jednak o praktykach wielkiego biznesu mowa, a o pierwszym w krótkiej historii Haasa renesansie. Od drugiej połowy 2023 r. czuć było wiszącą nad nim rewolucję, której katalizatorem był trawiący zespół od kilku lat organizacyjny chaos. Zenit nastąpił w styczniu 2024 r., kiedy z posadą szefa pożegnał się Günther Steiner. Następcą został Ayao Komatsu mogący praktycznie robić za alter ego cholerycznego i momentami niepoprawnego Włocha. Dzierżąc przez osiem lat stanowisko dyrektora technicznego, z pewnością zdołał poznać wszystkie uroki zarządzania swojego poprzednika. Rządów nie zaczął jednak jak podręcznikowy europejski menadżer, darując sobie narrację o świetlanej przyszłości w stylu Jamesa Vowlesa, Flavio Briatore i całej plejady liderów Alpine. Podziękował za awans i wyznaczył priorytet w postaci poprawy możliwości projektowych, nie zapominając przy tym o motywacyjnym tekście dla pracowników
[…] Wiem, że wspólnie możemy osiągnąć wspaniałe wyniki. Stać nas na to.
Embed from Getty Images
Patrząc na obecne wyniki Haasa, trzeba przyznać, że stosunkowo szybko odbił się od dna dzielonego przez ostatnie pięć lat z Williamsem, Sauberem lub Alpha Tauri. De facto już zdobył o 56% więcej punktów niż w tamtym roku i przestał robić za parodystę stawki. Fakt warty podkreślenia, bo Amerykanie deklarowali rozpoczęcie sezonu w roli totalnego słabeusza. Obecny samochód miał być najgorszy w stawce ze względu na dwumiesięczne wstrzymanie nad nim prac w 2023 r. na rzecz modernizacji poprzednika na wyścig w Austin. Głowni rywale wykonali jednak gorszą robotę, więc VF-24 nie zadebiutował jako najbardziej felerna konstrukcja. Okazał się nawet podatny na aktualizacje, gdyż przestał zżerać opony i poprawił się w tempie wyścigowym. Zespół nabrał też komercyjnej ogłady, której nie szkodzi już robiący karierę w Netflixie klnący szef i jego do bólu szczera twórczość literacka.
Trudno zatem nie widzieć w styczniowych wydarzeniach cezury rozpoczynającej transformację godną historiozoficznego miana poststeinerowskiej ery zmian. Ayao Komatsu szybko zidentyfikował obszary wymagające poprawy, czując nawet ulgę z istnienia luk mogących zwiększyć osiągi VF-24. Dzięki lepszym wynikom doczekał się w końcu zgody na rozpoczęcie akcji rekrutacyjnej mającej powiększyć personel o 10%. Udało mu się ściągnąć dyrektora generalnego Haas Automotion w osobie Boba Murraya, który po wysłuchaniu jego wizji przyszłości powiedział:
Ayao, będę cię wspierać, będę z tobą współpracować. On też pomógł przekonać Gene'a Haasa do większych inwestycji, co zapewne nie było łatwe. Biznesmen nie jest przecież Lawrencem Strollem wydającym bez żalu bajońskie kwoty na zespół. Komatsu uświadomił jednak potentatowi obrabiarek darwinistyczną naturę Formuły 1, wspominając:
[…] Jeśli właściciel nie rozumie rzeczywistości, na pewno się zdenerwuje, ponieważ oczekuje wyniku, którego nie możemy osiągnąć. […] naprawdę potrzebowałem, aby lepiej zrozumiał, czego potrzeba, aby odnieść sukces w Formule 1. Koniec końców miliarder posłuchał, lecz zgodnie z naturą biznesmena - starego wygi postawił warunek:
Wiadomość Gene'a od pierwszego dnia była absolutnie jasna- relacjonował Komatsu -
Powiedział, że ma pieniądze, jest gotowy je zainwestować. Ale musimy mu pokazać, że potrafimy odpowiedzialnie i wydajnie wykorzystać środki. - po czym trochę rozgrzeszył właściciela - On nie chce widzieć marnotrawstwa. Jest powód, dla którego jest miliarderem, prawda?
Mówienie o sztuce zarządzania zasobami to rzecz jasna aluzja do Günthera Steinera, który każde niepowodzenie argumentował niewystarczającymi finansami i skąpstwem Amerykanina. Na nieszczęście byłego szefa VF-24 zaczął jechać szybciej w pierwszej połowie sezonu bez większych środków, co ujawnił w sierpniu sam Komatsu:
Nie trzeba było wydawać żadnych dodatkowych pieniędzy. Wszystkie wyprodukowane przez nas części mieściły się w zaplanowanym budżecie. Przyczyny obecnego stanu rzeczy wypada zatem szukać za kulisami, a konkretnie w dokonanej przez Japończyka stopniowej reformie podstaw egzystencjalnych zespołu. Już Nicolo Machiavelli pisał w Rozważaniach, że takie coś może przeprowadzić tylko mądry mąż stanu umiejący przekonać ludzi do swej wizji, zapewnić im bezpieczeństwo oraz
dostrzec zło w zarodku, zanim stanie się ono niebezpieczne. Dodatkowo powinien przy tym realizować cele w duchu politycznego realizmu i rozsądnej walki z okolicznościami będącymi poza kontrolą.
Embed from Getty Images
Oczywiście przesadą byłoby ukazywać Komatsu jako suwerena Machiavelliego czy Lewiatana Thomasa Hobbesa, lecz niewątpliwie stanął przed zadaniem wymagającym cnót wczesnonowożytnego lidera. Wszakże zaczął kierować ludźmi pogrążonymi w kulturze obwiniania i szukania kozła za każdą porażkę. W stawce nie brakuje wprawdzie ekip chorujących na taką przypadłość, ale w Haasie okazała się ona właśnie złem w zarodku. W czasach Steinera zespół faktycznie nie słynął ze skutecznych aktualizacji. Włoch zwalał wszystko na pieniądze, upierając się, że bez zasobów na miarę Ferrari czy Mercedesa nie da się przyzwoicie uprawiać Formuły 1 nawet w warunkach limitów budżetowych. Uznał więc ulepszenia za marnotrawstwo, a personel autostygmatyzował się na inżynierów niezdolnych je wyprodukować. Fakt faktem, że zarządzanie Haasem od początku opisywano
jako coś, co nie udało się nigdy żadnej innej ekipie w F1. Przecież żaden zespół nie zamawia nadwozia u Dallary, nie kupuje od Ferrari tyle, ile pozwala regulamin i nie posiada de facto pięciu siedzib. Obecna forma ekipy z Kannapolis nasuwa jednak pytanie czy to kompetencje społeczne i zdolność zarządzania zasobami gwiazdy Netflixa nie były przypadkiem problemem? Lektura Surving to Drive… nie pozwala raczej widzieć lidera w kimś chaotycznym, działającym bez planu, określającym siebie jako
mistrza nawijaniai mówiącym, że
ciężko u niego z jakimikolwiek kwalifikacjami.
Trudno zatem nie widzieć we Włochu znaczącego źródła porażek, zepsutej atmosfery i renomy parodyjnego zespołu. Niemniej ciekawiej jednak będzie zastanowić się, co takiego zrobił nowy szef, że w okolicznościach przepychanek z Uralkali Haas zaczął wyglądać jak przyzwoita drużyna i produkować dobre aktualizacje? Odpowiedzi dostarczy analiza zachowań podmiotu, który w jednym z wywiadów stwierdził: Zanim nauczysz się biegać, musisz nauczyć się chodzić. Rządy zaczął najwyraźniej od leczenia psychiki niewspółpracujących ze sobą pracowników, którzy dorobili się renomy najgorszego zespołu inżynierów i mechaników w padoku. Sam Japończyk powiedział:
Obwinianie jest w każdym razie złe, ale żeby wewnętrznie i zewnętrznie usłyszeć »Haas nie potrafi ulepszyć samochodu. Oni nie wiedzą, co robią« Wyobraź sobie, że jesteś tymi ludźmi. Wyobraź sobie ich frustrację.
Najlepszą opcją było zatem przyjęcie postawy pozytywisty doceniającego podwładnych i tworzącego im środowisko ze sprzyjającą kulturą pracy:
Tym, którzy z nami zostali- wspominał Komatsu -
Powiedziałem od razu w styczniu »Uważam, że ludzie są dobrzy, a moim zadaniem jest zapewnienie wam takiego środowiska i słuchanie was« Powiedz mi po prostu czego potrzebujesz, a postaram się zapewnić ci takie środowisko. Nie powiem ci, jak rozwijać samochód, bo nie wiem - wy jesteście ekspertami. To najwyraźniej wystarczyło, żeby de facto zwrócić intelektualną godność pracownikom i wydobyć z nich skuteczność projektową. Trudno sobie w tej sytuacji odmówić przywołania tez Patricka Heada mawiającego, że tylko harmonia społeczna szanująca indywidualność i swobodę twórczą jednostek nadaje użyteczność posiadanym zasobom oraz technologii. Komatsu takie podejście najwyraźniej zastosował, przyjeżdżając do Bahrajnu z grupą zmobilizowanych ludzi. Odblokowanie mentalne umożliwiło realizację wspomnianego punktu honoru, jakim było ulepszenie procesów projektowych i inżynieryjnych. To natomiast wymaga myślenia projektowego i solidnego planu działań, które w poprzedniej erze blokowały narzekania na małe zasoby i organizacyjny chaos. Komatsu nazywa to strategią, zasadą jasnych celów i przejrzystości, mówiąc:
Gdy te dwie rzeczy zostaną jasno zakomunikowane, wszyscy będą wiedzieć, co chcemy osiągnąć […]Oczywiście, nie twierdzę, że strategia jest czymś stałym, ale trzeba mieć punkt wyjścia, a jasna komunikacja pomaga zapewnić jasność, uczciwość i przejrzystość […] musisz mieć punkt wyjścia, od którego możesz zacząć. Nie możesz po prostu powiedzieć »dobra« przejedziemy się samochodem, zobaczymy, co się stanie i kontynuujemy do pewnego momentu.
Embed from Getty Images
Na razie forma najmniejszego zespołu Formuły 1 wskazuje na pomyślność rzeczonej pracy u podstaw, co zachęca też w ramach podsumowania do zastanowienia się czy nowy szef nie stosuje przypadkiem jakieś określonej szkoły myślenia? Nie będzie szczytem obserwacji teza, że różni się on stylem bycia i charakterem od Toto Wolffa, Christiana Hornera, Frederica Vesseura, Jamesa Volwesa czy Zaka Browna. Nie przypomina typowo europejskiego czy amerykańskiego menadżera będącego z natury ekspresyjnym, ostentacyjnym, głośnym, bardzo szczerym, werbalnym, konfrontacyjnym biznesmenem głoszącym świetlaną przyszłość i hiperbolizującym rzeczywistości w zależności od interesu. Jest raczej harmonijny, oficjalny, nieekspresyjny, ugodowy i stroni od krasomówstwa oraz iście ezopowej narracji o swoim projekcie. W Holandii stwierdził nawet, że niezależnie od idei i stosowanego podejścia żaden plan nigdy nie jest w 100% pewny realizacji. O wiele bardziej skupia się na doskonaleniu zespołu poprzez nieustanne, małe ulepszenia w każdym obszarze niż wielkich celach. Rozmawiając z mediami o kierowcach i pracownikach Haasa, nie przekracza natomiast granic taktu, sprawiając wrażenie osoby niechcącej nikogo urazić i szanującej godność człowieka.
Wszystko to przywodzi na myśl japońską szkołę myślenia zwaną Kaizen. Ta szczególnie charakterystyczna dla Toyoty filozofia zakłada, że ciągłe i drobne usprawnienia w każdym aspekcie biznesu dają największą szansę na osiągnięcie doskonałości i głównego celu. Szef dba tutaj przede wszystkim o dobre relacje z pracownikami i wspólnotową atmosferę, od czego Japończyk zaczął praktycznie szefowanie. Idea małych i ciągłych kroków nasuwa natomiast na myśl fundamentalne dla Kaizen systemy. Ulepszanie każdego możliwego obszaru dla wzrostu konkurencyjności sugeruje Total Quality Control, co poświadczają też słowa: Nie powinniśmy pracować nad naszymi mocnymi stronami, ale najpierw wyeliminować słabości. Dostrzegalne jest również zarządzanie zasobami w trybie Just-in-Time, czyli tak, aby produkcja aktualizacji odbywała się w wymagających tego okolicznościach. Dowodem może być cytat:
[…] nie chcemy teraz całkowicie zatrzymywać rozwoju. Jesteśmy najmniejszym zespołem w tej dziedzinie i dlatego nie możemy pracować tak dużo i równolegle, jak inni […] spróbujemy, powiedzmy, zdefiniować aktualizacje w taki sposób, abyśmy mogli je wprowadzić wcześniej, wcześniej niż później. Oprócz tego da się również zidentyfikować Policy Deployment oparte na strategicznym planowaniu alokacji zasobów w ramach rywalizacji z konkurentem oraz Total Productive Mainetence, czyli poprawę sprawności technicznej narzędzi produkcji. To oczywiście podstawowe wnioski, lecz dalsza analiza z pewnością przyniosłaby ciekawe wyniki. Niemniej niezależnie od prawdziwości tezy i stosowanej przez Komatsu metody, Haas w najbliższym czasie powinien być ciekawym ogniwem do obserwacji.
